OLTRE IL BILANCIO: I numeri che contano – Costruire il proprio sistema di KPI

Un’impresa produce ogni giorno una quantità enorme di dati: fatture, ordini, preventivi, ore lavorate, acquisti, costi del personale, magazzino, incassi, pagamenti e disponibilità bancarie.
Il problema, quindi, spesso non è la mancanza di dati. È esattamente il contrario: ne abbiamo troppi.
Ed è qui che entra in gioco il secondo tema di Driven Business: individuare i numeri che contano davvero.
Un imprenditore non dovrebbe leggere cinquanta pagine di report per capire come sta andando la propria azienda. Dovrebbe disporre di pochi indicatori, aggiornati regolarmente, capaci di segnalare rapidamente se qualcosa sta andando meglio o peggio del previsto.
Questi indicatori sono i KPI, Key Performance Indicators.
Ma non esiste un elenco universale di KPI valido per tutte le aziende.
Prendiamo il fatturato.
Immaginiamo un’azienda che passa da 5 a 5,5 milioni di euro di ricavi. Una crescita del 10%. Una buona notizia?
Dipende.
Se per ottenere quei 500 mila euro aggiuntivi abbiamo concesso forti sconti, sostenuto maggiori costi commerciali e aumentato il personale, potremmo scoprire che l’impresa vende di più ma guadagna meno.
Ecco allora un secondo indicatore: la marginalità.
Ma anche questo potrebbe non bastare.
Potremmo avere fatturato e margini in crescita e contemporaneamente vedere aumentare i crediti verso clienti.
Entra quindi in gioco un altro indicatore: i giorni medi di incasso.
Se passano da 60 a 90 giorni, l’impresa sta finanziando i propri clienti per un mese in più. Su alcuni milioni di fatturato, questa variazione può significare centinaia di migliaia di euro di liquidità immobilizzata.
E potremmo continuare.
In un’azienda manifatturiera conteranno produttività, saturazione degli impianti, scarti e rotazione del magazzino.
In una società di servizi saranno importanti ore fatturabili, ricavo per addetto e marginalità per commessa.
In un’attività commerciale potremmo osservare scontrino medio, rotazione delle merci e margine per categoria.
Il KPI deve nascere dalla domanda che vogliamo porre all’impresa.
Non dobbiamo quindi chiederci: “quali dati abbiamo?”
Dobbiamo prima chiederci: “che cosa vogliamo sapere?”
Stiamo vendendo abbastanza? Manteniamo i margini? Siamo efficienti? I clienti pagano regolarmente? Il magazzino cresce troppo? Generiamo liquidità?
Da ogni domanda deriva un indicatore.
Ma c’è una seconda caratteristica fondamentale: un KPI deve avere un termine di confronto.
Dire che il margine è del 27% significa relativamente poco.
Era il 30% l’anno scorso? Avevamo previsto il 32%? I nostri prodotti principali hanno margini differenti?
Lo stesso numero può assumere significati completamente diversi.
E qui arriviamo a un principio fondamentale di Driven Business:
Un dato diventa informazione quando viene messo in relazione con qualcosa.
Con il passato, con un obiettivo, con una divisione aziendale, con un prodotto, con un cliente o con un benchmark.
Il sistema di KPI non deve quindi trasformarsi nell’ennesimo report che nessuno legge.
Deve essere semplice: pochi indicatori, una periodicità definita e la capacità di individuare immediatamente le anomalie.
Ma a questo punto nasce una domanda.
Se vogliamo confrontare ciò che sta accadendo con ciò che avremmo voluto accadesse, dobbiamo prima stabilire dove volevamo arrivare.
Significa attribuire un numero ai nostri obiettivi.
È ciò che faremo nella prossima puntata, parlando di budget.
Perché sapere che abbiamo fatturato un milione di euro non ci dice ancora se siamo andati bene.
Per capirlo dobbiamo sapere:
Quanto avevamo previsto di fatturare?