Avevamo previsto un fatturato di un milione di euro. Ne abbiamo realizzati 900 mila. La prima informazione è immediata: siamo sotto budget di 100 mila euro, cioè del 10%. Ma questa informazione, da sola, serve a poco. La vera domanda è: perché? È questo il cuore dell’analisi degli scostamenti. Budget e consuntivo ci dicono che esiste una differenza. Il controllo di gestione deve aiutarci a capire da dove nasce quella differenza.
Torniamo ai nostri 100 mila euro di minori ricavi. Potremmo aver venduto meno quantità. Oppure le quantità potrebbero essere quelle previste, ma a prezzi inferiori. Potremmo aver perso un cliente importante. Oppure il fatturato potrebbe semplicemente essere slittato al mese successivo. Sono situazioni completamente diverse e richiedono decisioni completamente diverse. Lo stesso ragionamento vale per i margini. Supponiamo che il fatturato sia esattamente quello previsto, ma il margine industriale sia inferiore di 150 mila euro. Dove abbiamo perso redditività? Il costo delle materie prime è aumentato? Abbiamo concesso più sconti? È cambiato il mix delle vendite? Abbiamo venduto maggiormente prodotti a bassa marginalità? Abbiamo avuto inefficienze produttive? Dire “il margine è peggiorato” fotografa il problema. Capire perché è peggiorato permette di intervenire.
Ed è quiche l’analisi degli scostamenti diventa uno strumento decisionale. Possiamo separare l’effetto prezzo dall’effetto quantità, analizzare i costi per natura, confrontare prodotti, clienti, divisioni o commesse. Ma dobbiamo evitare un rischio: trasformare l’analisi in un esercizio contabile infinito. Non dobbiamo spiegare ogni differenza di cento euro. Dobbiamo concentrarci sugli scostamenti materiali e gestionalmente significativi. Se il costo dell’energia è superiore al budget di 80 mila euro, vale la pena capire perché. Se le spese telefoniche sono superiori di 300 euro, probabilmente non meritano la stessa attenzione.
C’è poi un elemento temporale. Uno scostamento osservato una volta può essere casuale. Uno scostamento che si ripete per tre, quattro o cinque mesi diventa un trend. Ed èproprio il trend che spesso deve attirare la nostra attenzione. Pensiamoalla marginalità: 31%, 30%,29%, 27%, 25%. Il problemanon è soltanto che oggi siamo al 25%. È ladirezione nella quale ci stiamo muovendo. L’analisideve quindi portarci dalla constatazione all’azione: dato →scostamento → causa → decisione.
Ed è quiche entra in gioco anche il forecast. Se a giugno abbiamo già informazioni che rendono irrealistico il budget originario, continuare a confrontarci con una previsione ormai superata può avere poco senso. Aggiorniamo allora le nostre aspettative. Non per modificare il passato o nascondere che non abbiamo raggiunto un obiettivo, ma per avere una previsione più realistica di dove arriveremo a fine anno. Ilcontrollo di gestione diventa così un processo continuo: prevedere, misurare, confrontare, comprendere, correggere e prevedere nuovamente.
Ma fino a questo momento abbiamo parlato soprattutto di ricavi, costi e margini. Manca una variabile fondamentale. La cassa. Perché possiamo rispettare il budget di fatturato e raggiungere l’utile previsto, ma trovarci comunque con il conto corrente in difficoltà. Come è possibile? È quello che vedremo nella prossima puntata
