OLTRE IL BILANCIO: Business Plan progettare un investimento sostenibile
Un imprenditore sta valutando un investimento da un milione di euro. Un nuovo impianto, una sede, un ampliamento produttivo. La prima domanda potrebbe essere: possiamo permettercelo? Ma probabilmente non è quella giusta. La domanda dovrebbe essere: questo investimento è in grado di generare risultati sufficienti a giustificare il capitale che stiamo per impegnare? È da qui che nasce il Business Plan.
Troppo spesso viene considerato un documento da preparare perché lo chiede una banca, un investitore o un ente che concede un’agevolazione. Ma il primo destinatario del Business Plan dovrebbe essere l’imprenditore stesso. Perché serve a trasformare un’idea in un progetto misurabile. Immaginiamo di acquistare un nuovo impianto per un milione di euro. Dire che ci permetterà di aumentare la produzione non è sufficiente. Di quanto aumenteranno le vendite? A quale prezzo? Con quale margine? Serviranno nuovi dipendenti? Aumenterà il magazzino? Quanto capitale circolante sarà necessario? E soprattutto: quando inizieremo a recuperare il denaro investito?
Il Business Plan mette in relazione tutte queste domande. Partiamo dall’investimento. Un milione di euro può essere finanziato, ad esempio, con 300 mila euro di capitale proprio e 700 mila di finanziamento bancario. Questo significa che nei prossimi anni l’impresa dovrà produrre abbastanza cassa non soltanto per svolgere la propria attività, ma anche per pagare interessi e rimborsare il debito. Il progetto può essere redditizio sul piano economico e contemporaneamente insostenibile sul piano finanziario. Ed è una distinzione fondamentale.
Supponiamo che il nuovo investimento generi 250 mila euro di EBITDA aggiuntivo ogni anno. Il numero sembra interessante. Ma cosa succede se per raggiungerlo dobbiamo aumentare il magazzino di 200 mila euro e concedere ai nuovi clienti pagamenti a 120 giorni? Una parte importante della cassa prodotta verrà assorbita dal capitale circolante. Ecco perché un Business Plan serio deve tenere insieme almeno tre dimensioni: economica, patrimoniale e finanziaria.
Poi arrivano le ipotesi. Ed è probabilmente questa la parte più delicata. Prevediamo che le vendite aumentino del 20%. Perché? Abbiamo già degli ordini? Esiste una domanda misurabile? Stiamo aumentando la capacità produttiva oppure speriamo semplicemente che il mercato assorba la nuova produzione? Ogni numero del Business Plan dovrebbe avere dietro un’ipotesi esplicita e verificabile.
Ed è qui che possiamo iniziare a costruire scenari. Scenario base: le vendite crescono come previsto. Scenario positivo: la domanda è superiore alle attese. Scenario prudenziale: le vendite crescono soltanto della metà. Cosa succede all’investimento nei tre casi? Il vero valore del Business Plan non sta quindi nel dimostrare che un progetto funzionerà. Sta nel capire a quali condizioni funzionerà.
Quanto possiamo permetterci che diminuiscano le vendite? Quanto può aumentare il costo delle materie prime? Quanto ritardo negli incassi possiamo sopportare? Dove si trova il punto oltre il quale il progetto non è più sostenibile? Queste sono informazioni che cambiano la qualità di una decisione. Il Business Plan non elimina il rischio imprenditoriale. Nessun modello può farlo. Ma permette di conoscerlo, misurarlo e simulare le conseguenze delle diverse ipotesi prima di impegnare il capitale.
A questo punto, però, immaginiamo che l’investimento sia partito. Abbiamo fatto le nostre previsioni. Dopo sei mesi il fatturato reale è inferiore del 12% rispetto al piano. Che cosa facciamo? È qui che previsione e realtà devono incontrarsi. Ed è il tema della prossima puntata: Budget vs Reality. Perché fare previsioni è importante. Ma ancora più importante è capire perché la realtà è diversa da ciò che avevamo previsto.
